「なぜなぜ問答（解析）」は、やめましょう！

往来庵の菊地克仁です。誰にでもある「潜在能力」の実践的な引き出し方をお伝えしています。

いつも私のメルマガをお読みいただき、どうもありがとうございます。

突然ですが、簡単な質問をさせてください。

あなたのパソコンが突然動かなくなったとき、あなたはどうしますか？

私の場合は、買ったショップに現物を持って行って、いろいろチェックしてもらい、真の原因を探してもらいます。必要なら部品を取り換えて、「これでもう大丈夫ですよ」という言葉と共に、修理費を払ってこの話は終わります。

先日、ある会社の管理職の方にお会いした時にお聞きした話です。

社内で何か問題が起こると、すぐ「なぜだ？」を3回繰り返すように指導されている。

というのです。先ほどのパソコン修理と同じです。「真の原因追及をして、解決に結びつける」という目的なのだそうです。

こうした方法を、「なぜなぜ問答」とか、「なぜなぜ解析」と呼んで、励行している企業などもたくさんあるそうです。

実は、このときの当事者たちの持つ思考と行動が、傑作なのです。

この方が言うには、

「如何に自分の部署の責任ではなかったか」

「他部署の判断ミスの悪影響を、こちらも被った」

等々について、一生懸命に考えて、自分たちの責任回避に走る

のだそうです。優秀な頭の良さをそこに使うのです。「二度と同じ間違いを起こさない」という本来の目的は二の次になります。

要は、こういった質問の繰り返しは、現実的には「責任追及の場」にしかなっていないのです。単なる「犯人捜し」です。自分たちの責任でなければ、それでこの話題は一件落着です。

なぜ、いい大人たちが集まって、こんなことになるのでしょうか？　確かに、パソコンの修理はこれでうまくいくのに・・・です。

その一番の原因は、

「人には感情がある」

ということです。ここがパソコン修理と根本的に違う点です。誰だって「全責任をおっかぶせられる」のはゴメンです。そんな悔しい思いはしたくありません。これが感情です。極めて非論理的で人間らしい部分です。

これは次のように、別の視点から見れば、すぐに理解できます。

この「やり方を推進している人」をよく見てみましょう。組織の中で、「絶対に直接自分に責任が及ばない立場の人」が、一所懸命になって推進している筈です。

こうした非生産的な社内制度に対して、私はただ批判だけして、この話題を終わらせるつもりはありません。

以下は、「なぜなぜ問答（解析）」の代わりに、「こういう言葉を、組織の共通言語にしたらどうですか？」という提案です。それは・・・

「次からどうしたらいいと思う？」

というお互いの問いかけです。

この言葉は誰のことも責めていません。誰かに露骨な反省も要求していません。誰もプライドを傷つけられることもありません。

「次のために、この経験をどう活かす？」

と確認し合っているだけです。

たったこれだけの言葉で、組織全体の雰囲気が「まったく別のモノ」に変わっていることがわかると思います。

「こんな優しい言葉じゃ、反省する奴がいない！」と考える方もいるかと思いますが、この声がけの答えは、各自の反省の上に成り立っていることがわかります。ただそれが、「個人攻撃にならない」「他からの批判の的になることはない」ということです。

わざわざイヤな思いをさせて、「それがイヤなら二度と間違いを起こすな！」という方が効果的だ、と考えている人や組織もあるようです。

すると当事者は、そのイヤな思いを避けるために、自分一人で解決策を考え、独自の行動に走ったり、隠ぺい工作をしたり、もっと大きな問題や事故につながってしまうこともあります。

約17年前に起きた大阪のJR福知山線脱線事故がいい例でしょう。

遅れた時間を取り戻そうとした運転手が、スピードを出し過ぎてカーブを曲がり切れず、脱線事故を起こしたのです。この会社には、ダイヤを守れない運転手に対して、社内で一日中罵詈雑言を浴びせる習慣があったそうです。彼は、それはもう二度と御免だと考え、ひとりで何とかしようとした結果の事故だったのです。これは個人ではなく、その組織の問題です。

組織を活性化させるために、「将来の目的への姿勢を全社員で共有する」のか、「イヤなことを回避させるための罰則規定を強化する」のか、組織活動の中で、どちらが健全なモチベーションを維持しやすいと思いますか？ということだと思います。